板寸儿童老师接着说：
“这时候，距离p还有25个月，但模拟计算发现排放还是达不到国家标准，咋办呢？
减阻吧！
什么是减阻？简而言之，就是减少空气阻力。
前保加宽点，后视镜缩小点，轮胎换个低滚阻，底护板加长加长再加长。
光顺重做一遍、结构重做一遍、cfd重做一遍，终于搞定！
结果发现p（中国新车评价规程）评分又多了个行人保护！
还得改善！
又过了俩月，行人保护功能也做进了项目中。
回头一看，发现项目节点已经推迟了5个月，后面时间不够了！
「推迟p吧。」领导又一巴掌扇过来：「给我压缩开发时间！必须抓紧，时间不等人！」
那就只好硬着头皮开始压缩。
同学们，怎么压缩呀？你有什么好主意吗？”
同学么踊跃举手，纷纷回答：
“结构优化快一点行不行？”
“耐久少跑几万公里行不行？”
“模具早一个月造出来行不行？”
“起步生产爬坡快一点行不行？”
“服务外包行不行？”
“请国外高手设计行不行？”
……
板寸儿童老师笑着道：
“唉――！
不行也得行！
p推迟一个月就少卖1万辆车子，少卖1万辆车子公司利润就少1个亿，利润少1个亿领导们的年终奖就少5千万。
领导的年终奖怎么能少？
再哭不能苦孩子，再穷不能穷老板！
开发工作继续加班加点，原本规划要10个月完成设计的优化和冻结，凭借着强大的劳动精神，7个月就完成了！
怎么样，迅速吧？
而且，
排放合格！
碰撞合格！
零件都完成定点和样品观察）计划！
并且没有任何工程师猝死！
设计冻结了，虽然推迟了3个月，后面批产准备阶段接着继续加班！
整个开发周期中的技术工作都是围绕着认可（p，必须每个零件都达到质量标准，每个软件都得到认可。
软件通过检查或主观评价获得认可，零件则要通过试验才能得到认可。
批产准备阶段就是认可的最后一步，制造实验车辆并完成各种实验。
一方面车间要优化自制钣金件的质量，一方面督促供应商按时提供零件。
当供应商送来了新鲜出炉的车轮，你拿着就想往车上装，却被人一把拉住：「请先认可！」
这时候你懵了，国外不是认可过了吗？
事实是，国产化的零件国外已经认可过，但有可能国内供应商的质量管理体系较差，有可能国内外原材料不是完全一样，出来的零件强度就偏低。
即使是国内认可过的供应商，由于模具寿命到期，重新开了一套一模一样的模具也是需要重新认可的，因为说不定新做的模具哪里就有瑕疵呢。
这样一来，你就有了多少需要认可的零件呢？”
陈静芝同学举手回答：“应该是有了四五百个需要认可的零件。”
板寸儿童老师满意地点点头道：
“嗯！回答不错！
那就开始准备认可吧。
要认可就要有标准，上市的最低要求是达到国标，但国标有两个问题：
只在这个国家有效；
范围并不涵盖所有零件。
因此，企业也会有自己的标准。
特别是跨国车企，为了发展海外市场，需要考虑不同的国家标准。
一般来说，企业标准会比国家标准更加严格。
这些标准中规定了以什么样的条件做什么样的试验，做完后要达到一定的要求才能得到零件工程认可。
认可试验分为台架实验和整车实验。
台架试验模拟最恶劣的天气、最高强度的使用。
整车试验是用新零件制造出试验车，然后进行耐久路试、三高路试、坏路路试等等。
试验标准清楚了，供应商陆续送来了一些新零件，离预批量开始时间越来越近，但还是有几个零件没送过来，那么拿其他的先随便拼凑一下算了。
大灯一直发不出货。为什么呢？
支支吾吾问了半天，供应商才说，原来是进口的模具手续出了问题，卡在海关。
那车子也得造啊，直接把供应商领导叫来骂一顿，让他们回去重新开个小批量模具临时使用。
原节点后的两周，供应商终于送来了几个歪瓜裂枣的大灯，赶紧装车用。
零件准备就绪，终于，车间预批量造车开始。
第一天，发现物流送来的零件装不上，一看是零件表错了，赶紧改；
第二天发现安装工艺书上的零件长得也不一样，一看是工艺书做错了，又赶紧改；
第三天发现线束装上去一会就掉下来，一看数模发现卡扣设计短了，赶紧改；
第三十天发现......
总之车造起来了，赶紧往回拉，等着做试验呢！
这时，神圣的奥特曼，哦不，奥迪特走了出来，看了一圈后说：「你这个车我能挑出300个问题，但我只抱怨50个。」
工程师们感激涕零地拿着50个问题，回去开始研究。
一个月后，终于改好了15个问题，欣慰地说：「很好，那剩下的250个问题里我再挑50个出来吧。」
总装技术员跑来找你：「雨淋试验漏水，一定是油漆车间pvs没涂好！」
油漆技术员跑来找你：「漏水，一定是总装没装好！」<